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談華為如何促進人力資本價值提升

發布日期:2016-12-14信息來源:財智精英管理學院瀏覽次數:110

降低人力資源成本,絕不僅僅就是“減員增效”或“控員增效”那么簡單,更何況“減員未必就一定能增效”,“科學的減員也不是簡單的用機器換人或粗暴式的裁員”。

華為人力資本提升

 

降低人力資源成本,絕不僅僅就是“減員增效”或“控員增效”那么簡單,更何況“減員未必就一定能增效”,“科學的減員也不是簡單的用機器換人或粗暴式的裁員”。

一位曾經留學英國的會計師說過這么一段話:“人力資源成本控制的內涵是用比較優厚的使用成本給人,讓員工產生最大的意愿去完成組織的目標,最后使得成本效益最大化”。

如何讓人力資本投資回報率最大化是人力資源成本管理追求的目標,在中國著名企業華為,一直強調人力資本增長的指標必須優于財務資本增長的指標。

人力資本是戰略性指標,幫助企業獲得更多市場份額,提升核心競爭力;同時,幫助企業聚焦核心業務,助力企業快速應對市場變化。而人力成本是運營性指標,滿足生產運營基本需要的人力供給。

在國內,多數企業的人力資源是運營成本,而非資本。

華為集團原負責人力資源的副總裁今年冬天與筆者交流時,就華為如何促進人力資本價值提升,做到“人力資本增值最大化,人力成本最小化”做了三點剖析,即“關注人才動態配置、關注人才質量、關注人才激勵”。

華為HR管理強調必須從價值出發而不是從HR的功能出發,強調用戶導向的專業價值。HR的瓶頸問題是基于HR的功能模塊做HR,必須打破HR六大模塊獨立運作的模式,這六大模塊是眾所周知的人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。

HR六大功能模塊怎么組合不是企業最關心的,企業關心的是HR怎么創造價值,華為HR管理強調用戶導向、業務伙伴,其目標是聚焦價值創造,了解了這一點,就懂得了人力資本價值提升的基本思想。

要實現人力資本價值提升,關注人才動態配置是首先要做好的事情。在中國企業50%左右人崗不匹配,就像讓潘長江打籃球,讓姚明鉆地洞,這樣做人力使用成本極高。所謂動態,現在合適,未來不一定就合適;現在不適合,未來不一定就不合適。

我們看人力資本的ROI,一定要看員工的離職周期,讓我們看看中國企業離職率調研報告:1年內離職的員工占49.7%,1-3年內離職的員工占37.9%,3-5年內離職的員工占9.1%,任職5年以上離職的員工占3.2%。

為什么1年內離職的員工占49.7%,當然,原因是多方面的,其中一個不容忽視的問題是面試準確率低,面試準確率中國企業的平均水平是30%,美國企業的平均水平是50%,華為達到了75%,全球做得最好的是GE公司,他們達到了80%。前GE總裁杰克•韋爾奇曾經說過,我花了30年的時間研究人才識別技術。人才識別技術對人才配置很重要,而人才配置之人崗匹配對人力資本價值提升至關重要。

人崗如何匹配?尤其是關鍵崗位的人崗匹配,有些人適合做創業型企業領導者,有些人適合做規范型企業領導者,有些人適合做企業運營管理者,有些人適合做專家,通俗的說,一類人適合于沖鋒陷陣打市場,一類人適合看家護院搞運營,華為的經驗就是價值趨同,優勢互補。

要實現人力資本價值提升,關注人才質量是要做好的第2件事。人才的質量一個靠“造”,一個靠“買”,造是培養,買是外聘。

關于人才管理本人常說3句語錄:①.員工能力的不足,是人力資源最大的損耗成本。②.好人才是免費的,不好的人才是最貴的。③.人才不是能力最重要,而是匹配最重要。

企業如何提高人才質量是個較復雜的話題,我們今后再專題討論,在這里要強調是,若一名員工不能完全勝任工作,企業每天都要因為這名員工的低工作效率、失誤而承擔巨大的費用;一個員工如果不能快速勝任工作,那么他就會消耗公司的資源,對公司的貢獻度是個負數,這個狀態持續時間越長,對企業越不利,所以一定要讓員工快速勝任工作,快速進入投資回報期。

要實現人力資本價值提升,關注人才激勵是要做好的第3件事。我們常說,激勵到哪里,士氣和戰斗力就到哪里。華為的股權激勵方式和利潤分紅方式是多數企業老總想學但不敢去做的,而任正非另外兩個關于人才激勵的觀點是值得我們所有企業去踐行的。

①.不要以人為本,要以奮斗者為本。絕不能讓焦裕祿式的人物穿破襪子,絕不能讓雷鋒式的人物吃虧。

②.絕不提拔那些面朝公司領導而屁股朝向客戶的人。

華為的人力資源管理經歷了三次變革轉型,從人事行政到“人力資源的基礎管理”,從人力資源基礎管理到“人才資本增值”,從人才管理到“業務價值創造”。目前,國內多數企業尚不能做好人才資本增值和業務價值創造,而這兩點,恰恰是人力資源降本增效最重要的“開源”手段,缺少了這兩點,光靠減員或控員這種“節流”的手段來實現增效對企業的可持續發展未必就是件好事。

說明:《利潤空間—降本增效系統》創始人姜上泉導師原創文章,引用與轉載請注明出處和作者。

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